查看详情>> 所谓批量加工设备是指设备能同时处理多件（一批）产品，而非单个加工，如热处理、清洗、电镀、抛丸、调质、喷砂、烘烤等等，而在精益生产单件流实施过程中，批量加工设备往往是流动的障碍，因此如何处理批量加工设备成为精益生产实施中的一个难点。其实处理方法还是有很多种，从易到难可有以下方法： 1、小批量混合生产：不能实现单件流但可以小批量，而为了达到一个加工批次的量，可以将多种不同规格的产品一起加工，如热处理，很多产品的热处理条件是一样的，即可以把多种型号合成一炉投入加工。即使加工条件有些许差异也是可以调整的，尽量满足加工条件高的产品或零件的加工条件。或许有人会质疑有浪费，比如明明某些产品热处理温度可以低一点、时间可以短一点，这样一来能源不就浪费了吗？首先要说明的是，加工条件不能差异太大（一种2小时、一种4小时；一种一千度、一种两千度就有问题），其次，从局部成本来看是有一点点浪费，但综合成本或者对周期的贡献考虑，这种成本几乎可以忽略。 2、改变工艺顺序：批量加工最麻烦的情况是出现在流程中间，导致单件流中途中断或者中断好几次，如果批量设备出现在流程的前端或者是后端，则对流程的影响相对较小，可尽量让中间的工序单件流。如最近有一个机加工工艺：下料、粗车、调质、精车、钻孔、数镗、磨内圆。。。，如果调整为下料、调质、粗车、精车。。。，如此机加车间就可以完全单件流，经讨论，客户认为是可行的。对比不同企业的类似产品工艺，发现热处理是在不同环节出现，因此有些顺序应该是可以改变的。 3、取消工序：七大浪费其中之一是多余的工艺，其中批量加工工艺也可能位列其中。某客户的加加工发黑工序是为了防止产品生锈，按照产品安装条件和使用条件来说根本就没有必要，但因为某个特殊时期的特殊事件增加了发黑，但当前的条件早就改变了，工艺却一直保留了下来。某客户产品中间有一道清洗过程，其实是因为产品在车间存放时间长导致灰尘或杂质进入，如果把上下工序连接成单件流，这个问题就不存在。某铸造工厂后加工过程中好多到抛丸工序，从员工角度来说，抛丸之后可以看得更清楚，作业会快一点，但结合整个过程分析，不仅没有快，而且慢了很多，为何不取消呢！ 4、把批量设备改造成单件设备：已经出现很多单件设备替代了批量设备，如高频热处理、高频清洗都是单件加工设备，或者选择小设备使用（如热处理炉有大有小，工人一般喜欢用大的，而精益生产建议用小的）。笔者也曾经给客户很简单的建议：用手工清洗替代了集中清洗的大型设备，之后把清洗镶进单件流流程中。

查看详情>> 十年、二十年、三十年、甚至可以说是五十年，精益生产的传播时间不可谓不长了，但市场里还是充斥着各种各样的不同阐释。收罗听到的、看到的、猜到的、闻道的，可以归纳以如下派系: 1. 成本派：以降低成本为核心，认为精益生产是降低成本最有效的方法，通过消除浪费来降低成本。这个派系很多，也比较容易被接受，因此也把各种各样降低成为的方法都称之为精益生产。但却很难说清楚精益生产与批量生产的区别，也比较容易陷入追求降低成本的短期行为中，很难促动企业生产方式的根本性变革，“节约”是接受这个派系熏陶者对精益生产最深的理解。 2. 库存派：精益生产的核心是降低库存，JIT就是指零库存，库存是万恶之源。听一位同仁谈起某某大师不断强调库存给企业带来的问题，降低库存的重要性，要把仓库“炸”了，但却不能提供有效的降低库存的方法。这个派系的说法也很普遍，很多对精益的误解也和此派系有关，以至于很多企业自己企业不能实施精益生产，因为自己不是造汽车、不是大批量、不能控制供应商而做不到零库存。 3. 现场改善派：注重现场改善、提高效率，改善就是精益，改善从点滴开始，持续改善就是通向精益企业的道路，日本顾问应该是典型的这种派系代表。但实际上在没有精益生产的很久很久以前就有了改善，批量生产也强调改善，农业社会也有改善，一个朋友说大跃进时代也强调改善，其实应该说人类诞生之日起就有改善，或者可以说动物界也有改善，比如动物猎食，前一次没有收获，下一次的方法就会有改善。 4. 周期派：精益生产以缩短周期为核心，并形成一套完善的运营体系，以此实现成本、质量、周期等核心竞争力。周期短，应对市场的能力强，同时成本低，是在多品种、小批量市场需求特点下的必然产物。与以规模为核心的批量生产方式鲜明对比，相对比较容易理解。但这个派系传播的还不广，但增长趋势很明显。 5. 六西格玛派：当六西格玛开始衰落，而精益增长强劲的环境中，众多六西格玛大师也不忘传授精益，甚至有更高级的精益六西格玛方法，但不管是精益还是精益六西格玛，怎么听起来还是六西格玛，到DMAIC得I阶段，有关于精益生产工具的介绍，具体没见过怎么介绍的，但有几个客户反馈和之前学六西格玛时学的精益生产与Johnson讲的差别很大。 6. 先进工具组合派：精益生产有很多的工具，从5S到TPM，从工业工程到人机工程，从JIT到零kanban拉动，从目视化到看板，总之精益生产有很多很多的工具。但丰田的渡边说过一句话：丰田的优势不是有很多新的、先进的工具，而是有效的把各种工具、方法整合成一个系统。这个学派的弟子听说过各种各样的工具，但很难知其所以然。 7. 文化派：文化才是精益生产的根本，而且用文化解释为什么各种企业推行精益生产失败了，是没能形成精益文化、改善文化，所以推行精益要从修炼文化开始，其实就是修炼“人”入手。这句话前一半比较容易迷惑人，所以被蛊惑的人就花钱买了后面一半。典型的赵本山的“卖拐”技术。还有人把文化变成是国学，也创造出了广阔的市场，于是国学和精益捆绑在一起，还真迎合了很多国企的需求，一部分精益“菜鸟”级企业也入围了。殊不知文化不是佛经，嘴里念念有词就有了，就佛教信仰而言也是成年累月念出来的，念得时间长了、念的脑子都麻痹了，思想才进入脑髓，否则就是假和尚，不过这个社会也怪，偏偏假的更吃香。 8. 稀里糊涂派：这个派别有点难说清楚，反正是不知所云，把自己接触到得有关管理方面的一些新鲜玩意，有读到和精益有关的词汇和说法，沾边的或者不靠谱的，都拿出来说，反正自己懂的总比教室里的其他人多吧，虽然这样想

查看详情>>  什么是精益生产　　精益生产又称精良生产，其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。它是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中提出来的。它们在做了大量的调查和对比后，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式，称之为精益生产，以针对美国大量生产方式过干臃肿的弊病。精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产。 　　丰田生产方式又称精细生产方式，或精益生产方式。  制造业经常面临的问题 产能不够无法满足市场需求 不能按时按量交货 人员效率低下 库存太高，积压资金质量无法满足客户要求生产成本太高 问题重复发生，每日忙于救火 研发能力不够，量产时浮现大量问题供应商无法准时保质保量交货　　这些问题的解决之道——精益生产：　　精益生产通过消除企业所有环节上的不增值活动，来达到降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的。  精益生产方式的作用　　精益生产主要研究时间和效率 , 注重提升系统的稳定性 ,50 多年来精益生产的成功案例已证实：　　 精益生产让生产时间减少 90% 　　 精益生产让库存减少 90% 　　 精益生产使生产效率提高 60% 　　 精益生产使市场缺陷减少 50% 　　 精益生产让废品率降低 50% 　　 精益生产让安全指数提升 50%

查看详情>> 制造企业用流动仓库实现“零库存” 我们都知道：仓储是企业物流各个环节的交叉点，衔接采购与生产、生产与销售以及批发与零售等重要环节。不仅如此，仓储还是物资流转的重要枢纽，也是信息流通的重要环节。 在竞争日益激烈的今天，“零库存”成为许多制造企业追求的目标，但是仓储作为物流各环节的交叉点，涉及入库、在库、盘点、出库、补货等各方面工作，流通的信息量非常大，如何高效、准确采集有关信息成为许多企业必须解决的问题。对于制造企业来说，仓储管理是供应链管理的核心环节，衔接采购与生产、生产与销售以及批发与零售等重要环节；不仅如此，仓储还是物资流转的重要枢纽，也是信息流通的重要环节。 仓库管理分成两种：一种是成品管理；一种是原材料管理。传统的仓库管理依赖纸张和手工记录。货物的进出数据依靠人工录入ERP系统，但随着仓库进出库频率的不断增加，商品流通速度加快，这种手工操作模式不仅劳动效率低下，导致系统运营成本增加，而且无法为ERP系统中出入库统计、盘点统计等功能提供及时和准确的数据，影响了企业的决策速度和市场竞争力。 随着无线技术的发展，基于无线计算机通讯网络的解决方案开始为越来越多的制造企业所关注。无线局域网依托有线网络结合无线通讯技术，实现对移动点和无法布设计算机网络信号线的应用点的扩展。无线网络通讯技术在解决了操作人员的流动性问题的同时，实现了数据的实时传输。 家电市场是中国竞争最为惨烈的市场。家电企业产能严重过剩，利润日趋微薄，而落后的供应链管理系统也是影响其市场竞争力的瓶颈之一。目前中国家电业处境艰难，下游面临大连锁商的压力，上游面临原材料成本日益走高的挑战，处在中间的家电制造企业，必须通过内部挖潜的集约型竞争方式，才能在市场竞争中谋取一席之地。因此，作为“第三利润源”的物流被看作是制造企业最有希望降低运营成本、提高运营效率的环节。向流通要利润是中国家电业急需攻克的堡垒，也是现阶段家电业最大的利润增长点之一，而条形码结合无线技术的企业移动解决方案已经成为部分家电企业应对市场竞争的强有力武器。 　 　向流通要利润 从家电行业整体情况看，高成本、低效率、多环节是其物流领域面临的主要问题。电器行业的一个重要特点就是物品的贬值率特别高，物品存放在仓库一天要损失5%的利润。这对已经趋于“微利”的家电企业来说，无疑是制约企业发展的重要因素。作为中国家电业“龙头”的长虹也不例外。 以往长虹物流信息集成度不高，信息处理点分散，时效滞后，数据准确度也不高，严重制约了公司的运营决策。长虹管理层认为，目前家电企业的竞争力不单纯体现在产品质量能否满足市场要求，更重要的是如何在市场需求的时候，生产和递交顾客满意的产品及服务。这就要求企业不仅要保证高节奏的生产，而且要实现最低库存下的仓储。由此，长虹提出了“物流是流动的仓库”的思路，用时间消灭空间，摒弃了存货越多越好的落后观念。 长虹在绵阳就拥有40多个原材料库房，50多个成品库房，200多个销售库房。过去的仓库管理主要由手工完成，各种原材料信息通过手工录入。虽然应用了ERP系统，但有关原材料的各种信息记录在纸面上，而存放地点完全依靠工人记忆。在货品入库之后，所有的数据都由手工录入到电脑中。对于制造企业来说，仓库的每种原材料都有库存底线，库存过多影响成本，而库存不够则需要及时订货，但是纸笔方式具有一定的滞后性，真正的库存与系统中的库存永远存在差距，无法达到实时。由于库存信息的滞后性，让总部无法做出及时和准确的决策。而且手工录入方式效率低、差错率高，在出库频率提高的情况下问题更为严重。 　 　向精准管理迈进 为了解决上述问题，长虹决定应用条码技术以及无线解决方案。经过慎重选型，长虹选择了美国讯宝科技公司及其合作伙伴——高立开元公司共同提供的企业移动解决方案。该解决方案采用讯宝科技的条码技术， 并以Symbol MC3000作为移动处理终端，配合无线网络部署，进行仓库数据的采集和管理。目前在长虹主要利用Symbol MC3000对其电视机生产需要的原材料仓库以及2000多平方米的货场进行管理，并对入库、出库以及盘点环节的数据进行移动管理。 入库操作。一个完整的入库操作包括收货、验收、上架等操作。长虹在全国有近200家供应商，首先要根据供应商提供的条码对入库的原材料进行识别和分类。通过条形码进行标识，确保系统可以记录每个单体的信息，进行单体跟踪。长虹的仓库收货员接到供应商的送货单之后，利用Symbol MC3000扫描即将入库的各种原材料的条码，并扫描货单上的条码号，通过无线局域网络传送到仓库数据中心，在系统中检索出定单，实时查询该入库产品的订单状态，确认是否可以收货，提交给长虹的ERP系统。 收货后，长虹的ERP系统会自动记录产品的验收状态，同时将订单信息发送到收货员的手持终端上，并指导操作人员将该产品放置到系统指定的库位上。操作员将货物放在指定库位后扫描库位条码，系统自动记录该物品存放库位并修改系统库存，记录该配件的入库时间。通过这些步骤，长虹的仓库管理人员可以在系统中追踪到每一个产品的库存状态，实现实时监控。 出库操作。一个完整的出库操作包括下架、封装、发货等操作。通过使用无线网络，长虹的仓库管理人员可以在下架时实时查询待出库产品的库存状态，实现先进先出操作，为操作人员指定需发货的产品库位，并通过系统下发动作指令，实现路径优化。封装时系统自动记录包装内的货物清单并自动打印装箱单。发货时，系统自动记录发货的产品数量，并自动修改系统库存。 通过这些步骤，长虹可以在系统中追踪到每个订单产品的发货情况，实现及时发货，提高服务效率和客户响应时间。仓库操作人员收到仓库数据中心的发货提示，会查阅无线终端上的任务列表，并扫描发货单号和客户编码，扫描无误后确认发送，中心收到后关闭发货任务。 盘点操作。长虹定期会对库存商品进行盘点。在未使用条码和无线技术之前，长虹的仓库操作人员清点完物品后，将盘点数量记录下来，将所有的盘店数据单提交给数据录入员输入电脑。由于数量清点和电脑录入工作都需要耗费大量的时间且又不能同时进行，因此往往会出现电脑录入员开始无事可作，然后又忙到焦头烂额的情况;而仓库人员则是盘点时手忙脚乱，而后围在电脑录入员身边等待盘点结果。这样的场面，几乎每个月都要发生一次。 部署了讯宝科技的企业移动解决方案后，彻底杜绝了这种现象。仓库操作人员手持Symbol MC3000移动终端，直接在库位上扫描物品条码和库位，系统自动与数据库中记录进行比较，通过移动终端的显示屏幕将盘点结果返回给仓库人员。通过无线解决方案可以准确反映货物库存，实现精确管理。 条形码结合无线技术的企业移动解决方案令长虹的库存管理取得非常明显的效果，不仅为长虹降低了库存成本，大大提高了供应链效率，更为重要的是，准确及时的库存信息，让长虹的管理层可以对市场变化及时做出调整，大大提高了市场的竞争力。

查看详情>> 适时管理（JIT）的管理思考 1、适时管理（JIT）倡导一种不断改进工作的企业文化，通过百分之百地参与，人人主动地发现问题和解决问题，并采取积极的改进措施，向一切形式的浪费开战，目标是实现百分之百的产品优良。2、通向成功之路的关键是倡导一种文化，使各种各样的革新建议都自然地得到采纳和鼓励，而不需要通过正规地渠道去征求。只要尝试新方法就加以鼓励，即使不完善也没有关系。公司上下之间的信息渠道畅通了，公司各个“层次”之间有很好的透明度，公司将成为员工们充满乐趣和劳有所获的地方。3、发动雇员献计献策，重要的是需强调：公司十分需要有利于杜绝无效劳动的各种建议。什么是无效劳动？任何不能使产品增值的操作都是无效劳动，比如点数、移动、多余的手续、不必要的检查、返工、存储以及等候等等都是无效劳动。假如一时难以界定某项操作属于增值性还是无效劳动的范畴，那么可以问一下这样一个问题：进行了这项作业后，顾客原意付更多的钱吗？4、按照适时管理的要求，出现质量问题要立即加以揭露并集中力量解决，注意力要集中在找出产生质量问题的根源，以便把有关问题一劳永逸地彻底解决掉。那种修修补补的短期行为是不允许的。过去在“以防万一”的思想指导下，总是保持充裕的零配件库存，这种做法把许多质量问题掩盖了下来。解决质量问题的的快慢直接影响到还有多少质量问题可通过减少库存的办法进一步揭露出来。JIT并不是一个减少库存的管理策略，减少库存只是成功地解决质量问题的自然结果。5、过去，一个企业能否成功往往依赖于该企业是否具备反应灵敏的类似“救火水龙”的本领，而今天却要求具备那种“着眼长远的整体改进”的思想。6、JIT这个概念包罗万象，其中一个非常重要的内容就是各个部门和班组之间要有充分的信息交流，使大家都充分理解公司的目标，明白为了实现这些目标自己能做些什么。7、当员工尚未有参与的机会，尚未觉得自己也是企业主人的时候，却要要求他们承担有关的责任，那是不现实的。将企业的前景变成现实的唯一途径是让每一个员工都以某些方式承担起改革企业文化的责任。一般来说，在解决问题时，最接近现场的人总是最有办法。生产第一线的工人往往把管理和技术部门几年都解决不了的问题在几个星期内解决了。由于工人们未参与工艺设计，因此对如何使生产变得更加有效，极少表现出主人翁意识。一旦产生什么问题，他们总是有各种各样的借口。他们的态度是：“这可不是我的问题”。相反让他们参与工艺设计，使“这不是我的问题”改变为“我们能采取什么措施把它改造得更有效？”最后，当工人们改进了自己的设计、体验到成功的喜悦时，一种从未有过的责任感油然而生。8、JIT在很大程度上表现为一种渐进的过程，而不是一场革命。企业文化不可能在一夜之间改变。如果时间充裕，沿着正确的方向进行持久、渐进的变革效果最好。然而，若是处在生死攸关的时刻，则应以急剧的方式进行变革，公司前进的目标必须十分明确，并要求坚决达到。9、要从发号施令式的管理风格转变为服务式的管理风格，如同从一个指挥员转变为教练员：教练员尽管仍然有最后的权力，但他们的工作却是培养全体队员思考的能力和自己动手解决问题的能力。一个具有协调员风格的管理人员将说这样的话：“试试你的新想法。”“你觉得什么能满足顾客的要求，就产生什么。”“你最清楚应该怎么完成这件事，告诉我你需要什么帮助。”“你能干的工种越多，就越棒。”“如果你现在空者，就去帮助他人，或者设法搞点革新。”作为协调员的管理人员，他的职责之一是把企业的发展大局传达给全体员工，并把每一个人在这个大局中的作用讲清楚。只有当员工们对自己担负的角色有了清晰的了解，他们才能在参与管理中采取适当的行动。10、在我所了解的许多公司里，凡事管理人员允许员工自己发现和解决各种生产问题的，员工总能取得非常出色的成绩。员工总想自己的工作做得好一些，大多数人对自己有权进行革新感到很高兴。11、中断生产好象是浪费——人力、设备、零配件以及所有日常开支的浪费。案传统的管理方式，为了确保不发生停工事件，就采取保持充裕库存的做法。但是，持有大量库存可能比中断生产造成大得多的浪费。让我们假定在某一生产流程中有A、B、C三个工作点，C停工了（由于零件断档，设备故障，操作工病假或其他诸多原因中某一个），而A和B继续生产，这样就积存起一大堆零件库存，等待C去加工。最后C恢复了生产，加班加点完成那些库存零件的加工任务，这时却发现存货中有一大堆次品，多么大的一笔浪费！这里并不是说当一条生产线中断生产时，车间李所有人都应该闲着或回家；而是不要仅仅为了让工人们闲着，而继续生产半成品。工人们可去其他班组帮忙，可以接受培训，或者用这段难得的充裕事件开一次无拘无束的小组会议，开动脑筋，集思广益。在JIT环境里，头等坏事不是中断生产，而是生产劣质品，二等坏事是存在隐患和效率低下；三等坏事才是生产流程的中断。要有这样的观念：“有问题而决定中断生产是正常的，事实上，这显然是当前能做的唯一正确的事。”12、按照传统标准，在企业内资历最长得人其职位最牢固，而JIT却迫使公司将一个人得贡献大小作为是否继续雇佣他的主要标准，资历只能作为两个人贡献相同时的附加考虑因素，仅此而已。雇员在改进生产、协同工作以及灵活经营方面的贡献是特别需要加以考虑的。13、决不采取突然行动是应该遵循的方针。与其工厂倒闭，不如趁早实行改革；通过改变行事方式而获得一个有保障的未来，总比毫无前途要好得多。关键是要大家认识到，为了获得一个成功的未来，唯一的办法就是改变原来的工作方式，使全体员工对公司事务有更广泛的参与，工作上有更大的适应性。14、实施JIT后，一个工人再也不会由于他比其他人更好操作某一种机器而有更高的职业保障。在过去的分工结构中，对工人掌握每种工作的技术水平的区分层次少，因此，工人对工作的适应性（能操作多种机器）并不十分重要，然而分工门类太多，对工作的适应性就受到限制。如今，能操作多种不同机器的工人其职业最有保障。15、传统的质检小组的职责是发现大家注意各种质量问题；至于解决问题，那时管理部门的事。由于质检小组不对发现问题、解决问题的全过程负责，并且也无权对生产作出任何改变，因此质检小组的工作一般来说是不成功的，在日本的公司里，由于管理权威是以工程技术力量作后盾的，因为质检小组的工作就比较成功。在那里质量问题一经发现，工程技术人员立即赶去解决。但是在其他国家的公司里，质检小组只有在被“赋予”解决问题的权力时其效能才能充分地发挥出来。16、实践证明：提高质量与降低成本，两者可以平行不拨、互相促进，厂内产品报废率和返修率下降了，售出产品的保修费用也会节省。全面质量管理强调，再产品的生产过程中就把质量问题解决掉，不允许最后生产出不满足顾客的要求的成品。抓质量的着重点从原来的决不运出不合格品转变为决不做出不合格品。产品的优质再也不能靠质量检验、剔除次品而达到，它必须成为生产过程中的一个不可分割的部分。17、在工厂里，如果提出一个问题是：“谁在这里负责产品的质量？”许多人会指出检验员或质检部门说：“那边的检验员”。然而在少数公司里，你得到的回答是“我！”这是一个巨大的改变。如果上至总裁、总经理，下至照看厂房的工人，都这样想的，那么这个公司是真正地实现了观念的重大转变，这是由企业百分之百的产品质量。这种局面的出现应该成为每一个公司的目标。18、一个真正世界一流的公司是决不会运出一件次品的，除非它被要求这样做。19、对一个企业经理来说，最具潜在危险的莫过于被公司内部的事务缠身以以致忘记了你的客户。20、质量部门过去在企业里通常扮演“挑问题”的警察角色，其他成员有权决定某个零件的质量是否合格，质量部门和生产部门质检的隔阂甚深。质量部门被认为是一个自成山头的独立单位，通常有自己的工作室，有与生产部门不同的工作日程，质检人员的态度一般是：“我是来检查这些零件的”，言下之意是，他们期待着挑出些坏零件出来。下面是消除两者之间隔阂的三个实际步骤：1、让质检人员与生产人员一起接受培训，确保质检人员理解他们应承担的新角色。2、使质检部门成为生产班组的一个组成部分，采用在生产过程中进行质检的办法，让质检人员与生产人员在同一个工区内工作，实行同样的工作时间。质检人员可以帮助生产人员把好质量关。3、帮助质检人员掌握处理人际关系的技巧，让他们懂得，对待生产人员的态度应该是：“我们是来核实一下产品质量的”，“让我们一起来解决这个问题”，或者“我来这里是与你们进行协商的”。这些话都传递一个意思：“我们是站在同一条战壕里的”，言下之意是，他们也假定这些零件是合格的。21、为了让员工学会区分好产品和坏产品，必须使他们清楚地知道怎样的产品才能真正满足客户的要求，这是最难解决的问题。22、假如能给生产第一线的工人一套简单易行的方法，即解决问题和监视质量的适当手段，并教会他们如何运用这些手段，那么他们就能把所有的工区的许多问题在现场解决掉，任何企业都应该逐步形成一套解决问题的通用方法和共同语言。如果员工有权确立质量问题的存在，即在事实上要求他们对质量问题作出解释，那么他们就应该被允许向前走完最后一步：为质量问题的解决做些工作。23、在解决问题的过程中常易出现的失误有：1、在有关问题的基本事实尚未收集齐全、问题的根源尚未弄清之前，便匆忙着手解决问题。2、不肯花时间去收集和分析数据资料，其实，数据资料是最能说明问题的。3、忽视事实而被舆论所左右。4、对可能造成问题的原因不通过实验进行验证。5、面对问题无所作为。24、实施某种解决方法时常易出现的失误有：1、没有让那些愿意出力的人或那些受到新方法影响的人参与进来，并取得他们努力工作的承诺。2、当实施过程中出现意料之外的问题时，不愿返回重复一次实施过程。3、未能提出完整的实施计划以保证完成每项任务责任分明、标准具体、日程明确。4、未能对实施结果进行跟踪、监测和评估。25、适时管理并不是减少库存的一种举措，然而库存的减少却是成功地实施了JIT的包括改进产品流和需求拉动在内一些方法的一个结果。JIT和全面质量管理两者不可分割；JIT把问题揭露出来，而质量管理把这些问题解决掉。26、在任何企业中，库存总是被视为资产，事实上企业的决算表就是这么做的。企业损益表上所显示的利润会由于企业中存有大量库存而膨胀，而实际上，过多的库存是一种负债，仅仅持有适量的库存能给企业带来很大的好处。当你确立起库存是一种负债的观念后，你就会想方设法去减少库存