查看详情>> 拥有合适的人选会有什么差别吗？在2001年的财政年度里，西南航空的营业收入为56亿美元，并运送了超过6300万的乘客。公司的净收入达到6.252亿美元。相对于行业标准的1.07来说，西南航空的总资产负债率（debt-to-equity)只有微不足道的0.31。而相较于行业11.7%的平均销售增长率来说，他们5年的平均销售增长率达到了14.48%. 对西南航空来说，成功已成为一种标准。2000年年终的结果标志着西南航空公司连续28年的盈利能力，以及利润增长的第九年（见表 2)。正如美国交通部（departmentoftransportation)在空中旅行客户报告中所公布的，在过去的连续10年里，西南航空名列最少客户投诉的第一名。

查看详情>> 人际关系：在这种思想状态下，管理人员开始认识到员工除了有经济上的需要，还有社会和感情上的需要。利用此种典范，管理者仍负责做出所有决定，但他们至少会努力创造一种更和谐的工作环境。管理人员可能会说"早上好〃或者问候员工的家人。这里的关键原则是和蔼可亲。但是最终，管理者仍保持着绝对的控制。科维把这种管理人员比作和蔼的父亲一知道什么对他的孩子最好，并且只要孩子符合他的希望就很关心他们。在这种意义上，你可以把这种人际关系范例看成"慈善的 专制〃方式。，部分地源于20世纪20年代和30年代由于工厂里的不公正或非人性的工作环境而造成工会和罢工的兴起。可以设想，做一个"较友善的老板〃比应付由工会反抗而引起的麻烦要容易些。 人力资源：采纳这种典范的管理者看到了人们除了胃和心灵，还是有思想的（"善用我〃）。他们开始寻找更好的方法来利用员工的天赋，及开发他们的创造力和想像力。他们了解到除了对经济上和社会满足的需要以外，员工还需要成长和发展，以及有效地、有创造性地完成值得一试的目标。在这里的主要原则是对才能的利用和开发。在人力资源范例下进行运营的管理者，创造了让人们可以充分显示其才能的环境。这是种参与性更强的管理风格。它的根源更难以寻找，但在20世纪60年代和70年代所谓的"婴儿潮〃时期出生的员工们的心态给了我们一点线索。这些员工和他们的父母很不一样。他们反对越南战争，他们挑战政治领袖，他们要求平等，他们对包括工作在内的周围发生的所有事情都要求比拥有发言权更多的权利。这就是为什么我们会看到建议程序、质量研讨小组及其他员工参与的自发行动在这段时期内的兴起。这次革命又部分地和开明的管理相联系，但是一个重要的促进因素是更让人费心的工人力量。

查看详情>> 信息化项目管理主要包括需求、资源、目标和人员等组成要素。 需求 项目要求达到的目标是根据需求和可能性來确定的，用户需求是项目存在的根本原因。 资源 资源的内容十分丰富。在信息化项目管理中不仅要管好用好“硬”资源，也要管好用好“软”资源。对于信息化项目来说，在项目进行过程中，会用到大量的技术含量高、知识价值大的“软”资源，同时项目本身又是一个知识创新的过程，能够获得很多宝贵的技术、知识和经验。另外，由于项目固有的一次性特征，项目资源不同于其他组织机构的资源，它多是临时拥有和临时使用的。资金需要筹集，服务和咨询资源可采购或招聘,有些资源还可以租赁。项目管理过程中资源需求变化很大，有些资源用完后要及时偿还或遣散，任何资源积压、滞留或短缺都会给项目带来损失。资源的合理、高效使用对项目管理尤为重要。 目标 信息化项目要求达到的目标可分为两类：必须满足的规定要求和附加获取的期望要求。规定要求是一个项目能否成功的关键，包括项目实施范围、时间目标、成本目标、质量要求等。 范围，也称为工作范围，指为了实现项目目标必须完成的所有工作。 时间，即进度，项目时间相关的因素用进度计划描述，进度计划不仅说明了完成项目工作范围内所有工作需要的时间，也规定了每个活动的具体开始和完成日期。 成本，指完成项目需要的所有费用，包括人力成本、原材料成本、设备租金、分包费用和咨询费用等。项目的总成本以预算为基础，项目结束时的最终成本应控制在预算内。值得注意的是，在信息化项目中，人力成本比例很大，而工作量又难以估计，因而制定预算有一定难度。质量，是指项目满足明确或隐含需求的程度。 时间（time)、质量（quality)、成本（cost)这三个要素，简称TQC。在实际工作中，工作范围在合同中定义，时间通过进度计划规定，成本通过预算规定，而如何确保质量则在相关合同或协议中规定。这几份文件是一个项目立项的基本条件。一个项目的工作范围和TQC确定了，信息化项目的目标也就确定了。如果在TQC的约束内完成了工作范围内的工作，就可以说项目成功了。在一定范围内，进度、成本和质量三者是互相制约的。当进度要求不变，质量要求越高，成本越高；当成本不变时，质量要求越高，进度越慢；当质量标准不变时，进度过快或过慢都会导致成本的增加。 在信息化项目管理的要素中，人员要素很重要但往往被忽略。项目组人员确定项目目标，推动项目进程，使用项目成果并创造价值，而且在信息化项目中，人力成本决定了项目的成效。

查看详情>> 信息化项目管理不仅具有一般项目管理的特征，还具有以下一些特征。 1.紧迫性 随着信息技术的飞速发展，企业信息化项目的生命周期越来越短，项目的时限也相对紧迫。有些信息化项目的时间甚至成为决定性因素，因为市场机会稍纵即逝，如果项目的实施阶段耗时过长，将会失去先机。 独特性 信息化项目不仅要生产信息化产品，而且要根据不同情况提供解决方案。即使有现成的解决方案，也需要根据客户的特殊要求进行一定的客户化工作，可以说每个项目都有区别。考虑到软件的特殊性，还要进行信息化项目的配置管理，主要是版本管理。另外在质量管理、安全管理等方面都具有一些特殊的要求，不可能完全统一。项目的这种独特性对项目管理提出了更高的要求。 不确定性 企业信息化项目目标不精确、任务边界模糊，其质量要求一般由项目团队定义。比如在信息系统开发中，在项目开始时，客户常常只有一些初步的功能要求，没有明确具体的想法，也提不出确切的需求，因此信息系统项目的任务范围在很大程度上取决于项目组所作的系统规划和需求分析。 变更性 用户需求随着项目进展而变化，导致项目进度、费用等不断变更。即使做了可行性研究，签订了较明确的技术合同，但随着系统分析、设计、实施的进展，客户的需求不断被激发，这就要求项目经理不断监控和调整项目计划与执行情况。 复杂性 企业信息化项目管理的复杂性来源于企业信息化与企业经营管理的紧密联系^信息化如何与管理需求紧密结合，是一个复杂的问题。以往对于信息系统建设，有两个80/20的估计:一是80%的项目失败了，只有20%的项目是成功的；二是在那些失败的项目中，80%是非技术因素导致的，只有20%是由技术因素导致的。这些非技术因素主要包括业务流程与组织结构改造、领导观念、员工素质、项目管理等。 集成性 企业信息化项目管理的集成性体现在两方面：一方面，信息化项目较为复杂，需要用到许多先进的信息技术；另一方面，信息化项目不是单靠技术就能完成的，即使一个信息化项目组有很多优秀的技术人才，但如果没有良好的管理和协调，项目在完成过程中仍会碰到很多困难和挫折。因此，企业信息化项目管理是大量的先进技术和管理艺术的综合集成。 创新性 企业信息化项目管理本身就是通过一定的技术和方法，创造出一定的信息化成果，来满足企业信息化需求，在这个过程中就会涉及很多方法创新和技术创新，甚至是管理创新。而且，由于信息技术的飞速发展和企业经营管理的不断进步，各种技术和知识的更新速度加快，没有一定的创新精神并做到与时俱进，信息化项目是很难带动管理创新的。

查看详情>> 与其他项目管理一样，信息化项目管理也涉及项目研制中的计划制定、进度估计、资源使用、机构设置、人员配备、质量监控等许多问题。其管理的内容与其他项目管理的内容大致一样，包括计划管理、进度管理、费用管理、质量管理、风险管理、合同管理、采购管理、团队管理以及项目整体管理。我们这里不再重复。但需要说明的是，信息化项目的项目管理相比其他项目管理在风险管理、团队管理、质量管理几个方面有更大的风险和难度。就风险管理而言，因为信息化项目的成功，虽然具有较高的经济效益，但是失败比率很高，因此信息化项目的实施具有较大的风险，需要精心管理，以求尽可能地减小风险，将风险发生的可能降到最低限度。作为完成项目的核心力量的项目团队，由于其组成包括企业内的业务人员、计算机专业人员、系统和设备供应商，人员组成复杂，牵涉面广，在项目实施过程中很容易出现扯皮的现象，所以，必须进行有效的团队管理，以协调彼此之间的职能，保证项目团队的凝聚力和创新活力。由于信息化项目的最终成果不是传统的商品，而是看不见也摸不着的软件产品，而软件产品由于其特殊性，在质量方面无论用怎样强大的工具去进行控制和检验（测试），都不可能是零缺陷的，所以，如何保证软件质量就是至关重要的，也是日后维护不得不考虑的问题。信息化项目失败率高与质量管理不到位有很大关系。